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拓展文摘
 
銷售團隊建設:打牛不如換牛
點擊:1573 日期:2012-6-20

團保持優秀的團隊,是一個動態的過程——鐵打的營盤流水的兵,一個豪華而過氣的全明星球隊是虛有其表。疲牛、懶牛的問題,如果動態地來看和解決,就不會象看起來的那麽困難。

    人才周期

    做過銷售的人都知道,銷售是一個非常辛苦的工作。有時候,要部分甚至全部地犧牲自己的私人生活和感情,才能有所成。

    但是,一個銷售人員能有多少熱情,或者能保持多長時間的熱情呢?雖然因人而異,但多年用人實踐的反饋是:優秀的銷售人員一般隻有2-3年的工作周期,普通的可能隻有1-2年。

    另外,銷售人員的敬業熱情也和其生命周期息息相關。對於一個20多歲的年青人,他可以全身心地出差、加班、象陪女朋友一樣地陪客戶,隻要有進步的希望,有成長的感覺,再加上一定程度上的經濟回報。但是,當他27、28歲的時候,經驗相對豐富,有女朋友或男朋友的感情牽掛,在平衡工作和生活時,進行取舍和有所保留是一定的。這決定了相當多的人無法一如既往地投入工作,特別是經驗的增長不足以彌補大量的投入減少。至於30歲之後的中層以上管理者,所累所係之事就更多了。

    所以,工作狀態一定程度的下滑,對於一線的銷售人員和市場人員,對於其他職能部門的員工,對於中高層的管理者,皆概莫能外。

    這就造成優秀員工在一個職位上的工作周期最長隻有2-3年。雖然升職是延長工作周期的重要方法,但如果由於各種主客觀的原因無法提升,而員工又狀態下滑,拿鞭子再怎麽抽,效果也不明顯,甚至會起到反麵的效果,比如,員工會心存怨氣,做出不利於企業的事。這個時候,換人基本上無法避免的事。

    記得當初被疲牛們拖得筋疲力盡、在取舍間糾結良久的時候,我所管業務區域內的一位總經理提出了“人才周期論”的主張。大家一起溝通總結後達成共識:人才從啟用到優秀到淘汰是有生命周期的,普通員工1-2年,優秀員工2-3年,用人需恰逢其時才能用得好,同時,人才的周期與他的能力和心態成正比。

    疲牛不打

    時至今日,我很少看到疲牛被再次激發的成功案例,那怕ASIA GAME付出了大量溝通和指導的時間和精力。溝通、溝通再溝通,我曾經以為可以用自己的職場經驗去規勸影響他們,也曾經和一些員工交談超過一天。但是,正如婚姻專家勸告“任何改變你另一半的努力都會失敗”,你憑什麽去改變一個有幾十年人生和工作經曆、有自己獨立思想的人?你不是他的父母,不是他的親人,甚至都不是他信任的朋友,僅僅是他的老板而已。

    另外,對於在當前崗位上表現不佳的員工,升職和調薪這樣通常的手段,實施起來很困難:領導沒信心,結果也無法服眾。而且,事實證明實施的效果並不好,有很多問題不是靠漲點工資,升個職就能解決的,而且會讓問題越來越難解決。

    所以,構建優秀團隊的要義在於發現合適的人,而不是將人變得合適。能力可以培養,態度和心態不能。疲牛打不成快牛,懶牛也不會因為你用心良苦而改變,因為他們疲得有理、懶得有因。

    與其久拖不決,雙方耗費精力、疲憊不堪,不如省下這些時間和氣力,好合好散。如果是老板的問題,未來的事實會教育老板;如果是員工的問題,他也會在下一份工作中得到教訓。

    所以,疲牛不打,還是讓他快走吧。

    特別是對於一些職位比較高、掌握一定公司及市場資源的疲牛,打的風險就更大了。打則生怨,怨則生恨。一個心懷怨恨的高層疲牛,將會給企業帶來多大的傷害?這樣的例子,在我服務過的企業和其他企業,都是發生過的案例。

    心理過關

    沒有開除過員工的管理者,不是一個成熟的管理者。

    曾經作為一個初出茅廬的分公司負責人,在麵對自己苦心培養的手下狀態下滑時,我也很苦惱。我試著花很多的時間和他們去溝通,了解他們的想法,幫助他們認識職業發展過程中的瓶頸,希望激發他們進一步努力的鬥誌。但是,收效甚微。

    而我卻因為沒有時間去做更重要的事,包括開拓重要的客戶,影響了自己的工作績效。而同時,這些激情不再的老人,他們對於新人的負麵影響也是非常明顯的。一些本身很有激情和想法的年青人,或者狀況迅速疲化,或者離開公司去找自己更喜歡的激情團隊,造成不必要的人才流失和損失。

    在痛下決心後,我不得不讓這些曾經和我一起衝殺過的“戰友們”離開。當時,心理壓力特別大,感覺自己背叛了他們,拋棄了他們,也擔心那些留下來的員工認為我或公司在卸磨殺驢、過河拆橋。是不是有更好的方法,是不是應該不拋棄、不放棄?
但後來的事實告訴我,我擔心過多了。在和一位同一批進公司的員工談到一位元老級員工被辭退的事時,她告訴我,她和其他同事都認為公司做的是對的。雖然被辭退的員工曾經也為公司做出過很大的貢獻,但是,他後來的工作狀態也是有目共睹,甚至很大程度上影響了團隊的鬥誌。因為,團隊是典型“不患寡而患不均”的地方。隻要中間有一個人不努力而又能為公司所容忍,那麽其他人的積極性會急劇下滑。

    而接下來的事,進一步讓我釋懷。這位員工受到這次挫折後,到了新的公司卻浴火重生,進入了職業生涯的第二個上升通道。他並沒有記恨我,反而感謝這樣的結果。

    所以,作為老板應該知道辭退從長遠看對員工未必是壞事。而且要快速果斷地處理,避免出現“對他不滿意à天天教訓他à他工作不開心、老板也不開心à工作沒成果,公司業績受影響à同事不舒服、能幹的人上不來à最後他受不了走了,可以接替他的人也走了”這樣耽誤時間又沒有好結果的多輸。

    “即使是做出了突出貢獻的員工,也要知道當初公司付了工資,用獎金為他的業績買單,提供了他個人發展的平台,其實雙方是兩不虧欠的。這完全是一個公平買賣。”感謝一位朋友這樣開解我,確實一語中的。

    所以,辭退員工隻要是出於公心就沒有錯。即使是公司以前有過其他承諾的員工,即使他在公司發展中確有特殊的貢獻,“功者侯,能者將”,至少讓他退下來做一些支持性工作甚至是虛職養起來,也一定要將相關的職位讓給有能力的人。

    內備外引

    當團隊處於最佳狀態時,也是管理者最容易掉以輕心的時候。而也許很多隱患存在而沒被發現,最糟糕的是團隊處於“股市崩潰前的最後的一個高點”。

    所以,解決疲牛的問題,功夫在詩外:

    一是,提前準備好梯隊,重要崗位一定要做好“備份”。這種備份,一方麵是在下一級中優秀而有潛力者中尋找和培養,可以將他們安置在其他部門或者區域,以備不時之需;另一方麵,疲牛的上級就是他最好的備份,下級不行,上級就要頂下去。

    二是,重視外部人才的引進,多儲備外部的人才資源。

    ASIA GAME要經常問自己:“在市場上以同等價格能請到更好的人嗎?”,如果答案是yes,那麽就證明現有崗位上的員工需要調整。

    招聘工作日常化,是人才儲備的重要製度。不要等到缺人了再安排招聘,往往這時候備感“好人難找,人才難求”。事實上,象一線sales這樣的基層員工,都不是很容易找到能力和價值觀都符合的。至於部門經理以上的人員,合適的可以說是可遇不可求。

    所以,總經理隻有平時重視人員招聘,並將這個工作變成一個日常工作,才會不斷在“誤打誤碰”中發現適合公司的人員。隻要這樣堅持幾年,就會發現公司的人才隊伍比較堅實了。

    另外,在日常生活和差旅中,也不妨多留意。比如在接受其他企業服務時,我都會比較留意他們的員工,看是否有合適ASIA GAME公司的人才。如果有,一般都會多聊一會,並留下聯係方式。對於一時無法進入公司的人才,也會保持長期的溝通。這種非正規的溝通,往往比正式的麵試更容易了解對方的心態和想法。

    有一次在中國移動辦理業務的時候,為我服務的一個小夥子思維清晰、表達流暢,而且非常有耐心。間隙中,我了解到他是剛畢業一年的大學生,在這裏工作。後來把他約到公司麵談後,雖然最終沒有成功邀請他加入公司,但是,這一次經曆讓我體會到人才實際上到處都有,隻是你要有發現的眼睛。

    如果ASIA GAME在內部有更多的人才蓄備,在外部有更多可以引入的資源,對待疲牛、懶牛,ASIA GAME處理起來時,會不會更加從容?

    預防為先

    前麵說到的都是被動的措施,或者說,當問題出現了,讓員工承擔最後的結果。多少還是有些不公平。員工年輕,生活上有製約,……,這些因素很多也是人之常情。所以,如何保護快牛,避免疲牛,是解決這個問題最好的方法。因為,就象老客戶的價值是新客戶的十倍,老員工確實也是企業的優質資產,特別是那些快牛。

    從失敗的教訓和成功的經驗,我感覺,持續激勵和關注好象是唯一的方法。
  激勵,在於集中和強化,將公司有限的資源優先集中到這些快牛身上,讓他們有更好的收入和更好的發展空間。

    另外,多關注他們,多與他們交流。

    我的一個朋友創業當了老板,平時經常要出差開拓業務。回到公司,他與員工交流的方式就是請員工吃飯,一對一地吃。這樣做,主要是為了節省時間,因為,回到公司好多工作要集中處理,要開很重要的會議,專門抽上班時間與員工交流,特別是一對一交流,很多時候不現實。同時,在吃飯時聊天會比在辦公室輕鬆,員工也願意說更多真心話。

    但是,我朋友的一句話也頗叫我震憾:“我隻有時間和優秀的員工吃飯。”顯然,多關注公司的快牛,對於及時發現他們的疲態和問題,幫助他們保持一往直前的狀態是相當重要的。

    不讓快牛變成疲牛,是解決疲牛問題的最好辦法。

 


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